„Ein gelungenes Change Management bindet alle ein“: Interview mit Rafael Koch von Operations1

Welche Phasen umfasst ein Change-Management-Prozess typischerweise und was ist in der jeweiligen Phase relevant?

Für die Durchführung eines Change-Management-Prozesses gibt es eine Vielzahl an unterschiedlichen Frameworks. Bekannte Modelle sind beispielsweise das Modell nach Lewin, nach McKinsey, Kübler-Ross oder der Psychotherapeutin Virginia Satir. Gemeinsam ist all diesen Frameworks, dass sie von unterschiedlichen Phasen ausgehen, die eine tiefgreifende Veränderung normalerweise begleiten, wie etwa Schock, Widerstand, Angst, Verleugnung etc. Am Ende eines gelungenen Change-Management-Prozesses steht immer die Akzeptanz des Neuen, das dann wertstiftend in die eigene Persönlichkeit und das eigene Umfeld integriert werden kann. Da ein Change-Management-Prozess oftmals ein Projekt mit einem solch klar definierten Ergebnis ist, empfehle ich unseren Kunden das Phasenmodell des traditionellen Projektmanagements. Es unterscheidet 5 Phasen:

1. Analyse und Initiierung: Hier geht es um eine Bestandsaufnahme und die Ermittlung des Ist-Zustands im Hinblick auf die Frage, ob ein Prozess oder eine Aktivität geändert werden müssen.

2. Planung: Im zweiten Schritt stehen die Entwicklung eines Change-Konzepts und die Erstellung eines entsprechenden Plans im Vordergrund.

3. Umsetzung: In dieser Phase wird das Change-Konzept implementiert und der Change-Plan umgesetzt.

4. Kontrolle: Diese Phase dient der Überwachung des Change-Prozesses und stellt die Ermittlung von Abweichungen sicher.

5. Abschluss: In der letzten Phase wird der Change-Prozess in der Rückschau bewertet, die neuen Prozesse und Systeme werden überwacht und es wird ein Abschlussbericht erstellt.

Selbst in diesem traditionellen Modell gibt es den so genannten „Change Request“, der Veränderungen berücksichtigt. Bei Veränderungsanliegen, bei denen das Ergebnis nicht vollständig klar ist, kann es helfen, ein agiles Modell bzw. ein Hybridmodell zu nutzen. So können Veränderungen in kleinen Teilabschnitten umgesetzt und im Nachgang kontrolliert werden. Vollständig agil beispielsweise mittels SCRUM in Sprints zu arbeiten, ist insbesondere bei vielen Ungewissheiten der neuen Umgebung ein hilfreiches Vorgehen. Das Ziel und die Umwelt diktieren folglich die Taktik zum Erfolg.

Von welcher Abteilung sollte die Initiative des Change Managements ausgehen?

Ganz klar vom Führungskreis. Gutes Veränderungsmanagement beginnt mit einer klaren Vision des Führungskreises, wie sich das Unternehmen in der Zukunft entwickeln möchte. Wenn sich die Verantwortlichen dafür einsetzen, schaffen sie ein Umfeld, in dem sich die Mitarbeiter auf die anstehenden Veränderungen innerlich vorbereiten können.

Wie gelingt es, beim Change Management alle beteiligten Unternehmensbereiche wertstiftend in den Veränderungsprozess zu integrieren?

Dazu sollte zunächst ein Change-Management-Team oder ein Change-Management-Beauftragter ausgewählt werden, die die Verantwortung für die Umsetzung des Veränderungsprozesses übernehmen. Handelt es sich dabei um ein ganzes Team, besteht es aus Personen aus allen beteiligten Unternehmensbereichen. Es hilft den beteiligten Abteilungen bei der Umsetzung der anstehenden Veränderungen, indem es Zeitpläne erstellt, Ressourcen bereitstellt und den Fortschritt überwacht. Wichtig sind dabei vor allem die regelmäßigen Feedbackschleifen zwischen den Abteilungen und dem Change-Management-Team, weil nur so sichergestellt werden kann, dass sich die gemeinsam beschlossenen Änderungen erfolgreich implementieren lassen. Neben diesen formalen Aspekten ist eine wertschätzende und kooperative Haltung aller Teammitglieder ungemein hilfreich.

Warum reagieren manche Beteiligte auf Change-Management-Prozesse mit Gefühlen wie Abwehr, Unmut, Besorgnis u.Ä?
Das hängt damit zusammen, dass Change-Management-Prozesse eine Veränderung einleiten, eine Art Abschied von Altem und Gewohntem, das Sicherheit bietet. Dies kann dann bei manchen Beteiligten zu negativen Gefühlen führen, die mit der Angst vor dem Unbekannten zusammenhängt. Letztlich ist diese menschlich und auch bis zu einem gewissen Ausmaß normal und jeder von uns war sicherlich persönlich schon einmal in einer völlig neuen Situation, die nicht steuerbar erschien und auf die wir dann mit Abwehrmechanismen reagiert haben. Bei Veränderungsprozessen in Unternehmen können solche Gefühle besonders dann ausgelöst werden, wenn sich die Mitarbeiter durch das Neue bedroht oder überrumpelt fühlen und ihnen nicht genügend Informationen oder Zeit gegeben wurde, um die Veränderungen zu verstehen.

Welche Strategie hat sich bewährt, wenn sich einzelne Bereiche oder Mitarbeiter gegen das Veränderungsanliegen sperren?

Ein gelungenes Change Management bindet alle ein. Denn wer die Notwendigkeit von Veränderung nachvollziehen kann, ihre Chancen, aber auch die damit verbundenen Risiken sehen darf, kann einen Change normalerweise auch akzeptieren. Ein solches Einbeziehen kann beispielsweise über Workshops oder Schulungen geschehen. Wichtig ist, jegliche Bedenken und Zweifel, aber auch alle Ideen und Meinungen der Mitarbeiter aufzugreifen und ernst zu nehmen und sie so ganz aktiv in den Veränderungsprozess einzubinden. Außerdem ist es hilfreich, diejenigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einzubinden, die einen starken und positiven Einfluss auf ihre Kolleginnen und Kollegen haben, was ja von der Position im Unternehmen erst einmal unabhängig ist. Denn diese Personen haben meist eine Vorbildfunktion und beeinflussen, ähnlich wie Influencer, ihre Umwelt mit ihrem Standpunkt und Verhalten.

Wie lange dauert ein Change-Management-Prozess typischerweise?

Das hängt stark von der Komplexität und dem Umfang des Veränderungsprozesses ab. In der Regel kann man aber von einer Zeitspanne von mindestens einigen Monaten ausgehen, in einigen Fällen sogar bis zu mehreren Jahren.

Was ist eine realistische Erwartungshaltung an die Ergebnisse eines Change-Management-Prozesses?

Wichtig ist, nicht davon auszugehen, dass die angestoßenen Veränderungsprozesse sofort sichtbare Ergebnisse liefern. Gutes Veränderungsmanagement ist nachhaltig und daher braucht es Zeit, bis die erwarteten Ergebnisse sich zeigen.